对于网飞的文化,我向来推崇备至,在之前的多篇文章里面,也提到过很多次:

  1. 从把 SLA 加进 KPI 考核说起
  2. 谈谈服务稳定性
  3. 如何理性地失败:黑匣子思维

这次见到这本网飞 CEO 里德 · 哈斯廷斯写的书出来后,也是第一时间排上了阅读计划。这几天看完之后,有种难以名状的感受:就像自己被自己打了脸。

以下涉及剧透,慎读。

自由与责任工作法

整本书的逻辑很简单:给市场最高的薪水,雇佣最牛的人才,提高人才密度,然后给他们最自由的环境、坦诚的职场关系、透明的信息以及充分的授权,然后让他们以公司的利益为上来自由地做最好的决定。同时,在公司内部实行与薪酬福利无关的 360 度反馈,以 4A 原则(下面会提到)来不断复盘反省提升,从而变得更加优秀,并且公司持续按市场最高薪水来调整他们的薪酬,但是一旦发现不合适就会让他们走人。通过这种方式不断提升人才密度,做到行业最佳。

接下来,我来说说让我感受比较深的几个点,虽然有些观点在《奈飞文化手册》也是看到过的,如今再看一遍仍然觉得有些内容反直觉、反传统。

取消限期休假制度、取消差旅和经费审批

虽然刚听起来,有点耸人听闻,只是细想起来,这也会比较容易理解,在一个人人都是透明坦诚的公司里面,但凡自己做点什么有害公司利益的事情,就会被大家瞧不起,因为在这个人才密度非常高的公司里面,大家都在以公司的利益而努力奋斗。

或许你会担心,一旦给了那么高的自由度,员工滥用了怎么办,网飞是这样做的:严厉惩罚,但是依然保持这个制度。因为他们清楚,保持这种情况,会比束缚员工的自由的代价小很多。

不过这个制度有一个最大的前提,那就是足够高的人才密度,另外还有老板的胸襟以及开放透明的公司文化。

企业拥有一支高绩效的团队,员工才会认真负责地工作;企业拥有坦诚的文化氛围,员工才会互相监督,共同维护公司利益。在此前提下,企业可以放松对员工的管控,给予他们更多的自由。

这也让我想起了《大江东去》中,我们国家经济发展过程中的对待民营企业的态度。杨巡可以说就是我们国家民营经济的代表人物了,他是拼尽全力才能在这个激烈异常的环境中存活下来,一开始是不被国家承认的资本主义小商小贩,非得挂靠在雷东宝的集体企业中才有资格卖货,之后遇到了改革开放才成为有资格注册的个体户,期间也是多次游走于灰色地带「不守规矩」才没有被淘汰,如今太多的民营企业家多少都会有杨巡的影子,都是靠自己的双手拼命打拼才取得如今的成果,如果你让杨巡在他的企业中学习网飞的自由环境,恐怕他只会把你当成骗子轰出大门。

其实我想说的是,我们国家的企业与国外的企业,整体上还是有发展的差距,这种优秀的企业是只有国家发展到一定程度才会出现的产物,我们学习优秀的思想也不能只看表面,学个皮毛,也就是说可以借鉴却不能照抄。我不相信能带给企业发展前景的先进制度,企业家们不会去考虑。正如目前一直在讨论的 996 问题,迟迟没有个结果的原因何在?很简单,我们想要的薪酬福利,只有 996 的公司能给,我们没得选。其实更多是我们国家自身的发展问题,或者说,只是时机未到。

另外,据说国内企业中,字节跳动目前的文化是最像网飞的,我相信这种企业会越来越多的。

支付行业最高薪酬,取消绩效奖金以及股权激励

或许支付行业最高薪酬能够理解,但是取消绩效奖金确实很难让现阶段的我们来理解了,只是,网飞的理由却很充分。

他们不想靠奖金来激励员工,奖金会让员工只专注于目标,而不是考虑什么才是对公司真正有利的。

相比于专注目标,他们更在意的是员工的创造性,他们不想让员工因为奖金的多少来妨碍创新,因为真正有积极性的员工不会因为奖金多了就更加努力,奖金少了就松懈下来。

创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好,才能得到高额的奖金,那么你就缺少开放的认知空间,产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果,你反倒做得更差。

在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后,他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬,创造力就会下降。由此可见,有利于激发创造力的,是足够高的工资,而非绩效奖金。

不实行绩效奖金,提供更高的基本工资,留住工作积极性高的员工,这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法,是一开始就支付给员工高薪,并且随着时间的推移不断上涨,以此保证他们始终获得市场上最高的工资。

对于取消奖金的做法,我也是比较认同的,相比于完成挑战自己的任务以及做出优秀的成绩所带来的成就感,奖金带来的激励很大程度上就是饮鸩止渴。

仅仅做到称职也要拿钱走人

这一点怕是有老板看了就深信不疑的一个观点,于是号召大家学习这一点,并扬言 “混日子的人不是我的兄弟”,于是实行末位淘汰都会显得顺理成章。

或许他们做的没问题,关键的地方在于,他们只想像网飞一样提高人才密度,却不想为之付出努力与成本,说人话就是不想给补偿。

网飞的这个做法,即即使员工足够努力,也做出了共享,但是如果没做到跟进公司的创新步伐也要拿钱走人。这点即使是在硅谷也是非常引争议的,事实却证明,结果没有那么坏,因为他们的离职率没有想象中的高,结果也比想象中好太多,他们做出的成果是大家有目共睹的,网飞的电视剧质量越来越高也是一个我们能感受到的侧面例子。

至于网飞如何防止这种淘汰方法妨碍员工的创新能力以及互相协作,很简单,他们做的事情不是末位淘汰。他们在公司内部,营造足够坦诚的文化。所有员工都知道为什么自己会被淘汰,以及通过「员工留任提示」来与领导沟通,获取反馈。并且,员工也能通过被解雇员工的「离职后问答」,知道被解雇的原因,从而消除自己心中的不安。

员工留任提示,也就是鼓励员工与上级进行一对一沟通:

“如果我想要辞职,你会花多大力气劝我改变主意?”

坦诚沟通和正面有效反馈

人才密度提高后,要使人才真正发挥作用,就需坦诚以及正面有效反馈。

很遗憾的是,在我们目前的社会中,互相信任的关系还是很少的,我还没有遇到过非常坦诚的公司,因为他们从谈薪酬开始就不会对你坦诚,更不用说进入公司后,公司就会用劳动合同以及种种的条条框框来限制你的行动,从这点来说,我更喜欢小公司:限制少,创新能力强。

所谓正面有效反馈,就是上面说的 4A 原则:

  • 目的在于帮助:反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处。
  • 反馈应具有可行性:你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。
  • 感激与赞赏:我们在收到批评时都会为自己辩护或找借口,这是人类的本能。在接收反馈时,你需要有意识地反抗这种本能。
  • 接受或拒绝:不是每条反馈都要求你照搬,但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者必须清楚:对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

360 度反馈是个非常有用的工具,奈何大部分使用这种工具的公司都把 360 度的结果与绩效考核挂钩,生生的把它变成了 KPI 工具。网飞如何使用它就是个非常有用的例子:它是用来获取身边人的正面有效反馈的。

360 度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见,我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈,层层分享,依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度,也形成了一种 “反向负责制”,即员工从中受到鼓励,能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

这种互相坦诚的做法值得每个人学习,虽然暂时会对自己不利,只是心底无私天地宽,路自然会越走越宽。

情景管理而非控制管理

我对这个观点印象非常深刻,因为书中举了个很形象的例子:

当你的孩子要去参加一个聚会的时候,你作为家长会怎么做呢?

如果你告诉孩子什么不可做,什么可以做,并且要孩子把所有相关的信息告诉你,之后你还要偷偷跟着孩子去监视他,这就是控制管理。

而如果你是告诉孩子,什么不可以做,并且还通过一些辅助手段(一起看书、看教育片等)教育孩子为什么不可以做,事后也只是让孩子事后有问题马上联系自己,这就是情景管理。

想必大家看了也会明白,也就是所谓的少限制,多放权,少微观管理,多宏观管理。相比于事无巨细地告诉他们目标在哪、如何达到目标,激起他们对目标的渴望更重要。

现实中,大部分公司都是金字塔形的结构,即所有的重大决策都需要层层上报,但是能做决定的领导往往不是那个适合做决定的,因为这不是所谓的 “让听得见炮声的人来做决策 “(没想到吧,这句话是华为老总任正非说的)。网飞的这种所谓的树形结构,让处于树根的领导层专注于真正的战略层面,而把具体事务的决策权下放到处于各个树枝的负责人手里。

如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转,让员工个人也能做出重大决策,那么老板和员工必须就他们的目标达成一致。只有领导和员工认识清晰,目标一致,松散耦合的体制才能发挥作用。这种一致性能够驱动员工做出决策,以完成整个组织的使命和战略任务。

这种方法论,其实国内的企业家都明白,而且很多优秀的企业也在内部实行了,一如华为。而这其中的原理,明白一点软件架构的技术人也能看出来:高内聚低耦合的架构能应付多变的业务场景,方便调整,非常高效以及灵活。放到企业组织架构中也一样,对于任何一个处于创新引导的产业中的公司,这种架构能够更有效的应对未知的市场,从而取得成功。

至于另外提到的目标是创新而不是防范错误,我已经在文章开头的几篇中多次提到,不再赘述。

回过头来看网飞的企业文化

其实整本书说的都是围绕这自由与责任这两个词来说的,什么是自由与责任以及如何做到自由与责任。

随着职场经验的累积,我发现自己不像从前那么强调网飞多么优秀了,因为我发现从前的自己强调的更多是自由,而不是与之相生相伴的责任,或者说,我也更理解老板们的苦衷了。虽然他们看了这本书之后,还是会认为不可能做到网飞的程度,甚至是跟以前只学华为的狼性却不学华为给员工大块肉,现在可能只想学网飞开除不称职的员工,却不想给员工遣散费。

回过头来,我才认识到自己一直是那个只见树木不见树林的人。自己一直认为是众人皆醉我独醒,可结果是小丑竟是我自己。网飞的文化终究是属于网飞自己的,但是企业优秀并不代表文化就一定优秀,可以借鉴,但不可照抄。

至于那么好的文化,有没有可能被国内公司或者自己所在的公司学到精髓我不清楚,对于我自己而言,做到配得上网飞文化,还是可以努力的:让自己得到一件东西的最好方式,就是让自己配得上它


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作者:习之北 (@xizhibei)
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